Дефіцит освітніх кадрів: виклик для сучасного ринку праці

В умовах стрімких змін на ринку праці дедалі гострішою стає проблема дефіциту кваліфікованих кадрів. Як рекрутери щодня стикаються з цим викликом? Досвід роботи Михайла в різних сферах, від освіти до технологій, дозволяє бачити цю проблему з різних ракурсів. Як знайти талановитих співробітників в умовах високої конкуренції? Які фактори впливають на вибір кандидатів? Відповіді на ці питання ми пошукаємо у цій статті.

Статтю підготувала Ірина Єцкало - дослідниця сфери освіти та амбасадорка сталого розвитку разом з Михайлом Савченком - соціологом-дослідником, який спеціалізується на темі кар'єрного розвитку та професійного самовизначення. 

Як соціолог, я шукаю відповідь на питання “як люди обирають професію?”, тому сфера освіти є одним з основних фокусів мого інтересу. Рекрутинг же для мене є “світською” професією та зоною застосування наукових знань з теми кар’єрного розвитку і професійного самовизначення. 

На мою думку, рекрутинг – це про створення правильних очікувань один від одного у кандидатів та керівників. Аби мати успіх на ринку праці, обидві ці сторони також мають виконувати свою “домашню роботу”. Якщо для кандидата це робота над резюме та навчання, то для бізнесу – управління персоналом, бренд роботодавця, і організаційний розвиток. У цій статті хочу виділити основні системні та практичні проблеми ринку праці у сфері освіти. 

Та для початку розберемося, із якими людьми ми маємо справу, наймаючи вчителів. І в яких умовах їх доводиться наймати.

Низька якість освіти та непрестижність вчительської праці

Згідно з дослідженням Інституту соціології за 2021 рік (“Ризики в сучасному нестабільному суспільстві…”, 2021, с. 128), менше половини людей з вищою освітою вважають, що їхня робота відповідає отриманій спеціальності. Це досить цікавий факт, який ілюструє розрив між системою насамперед вищої освіти, і реаліями ринку праці. Це є лише одним із найбільш очевидних фактів, які складають враження про систему освіти як про неефективну та нецікаву для роботи сферу.

Для випускників же педагогічних вишів, доля тих, хто іде працювати до освітніх закладів, також не перевищує половину від їх числа, за найбільш оптимістичними оцінками.. Плюс до того, до 2030 року близько 40% чинних вчителів не планують продовжувати роботу за цим фахом, згідно з ще одним дослідженням (“Вчителі України: кадровий потенціал").

Ті ж, хто залишається працювати в освіті, скоріш за все роблять це насамперед з ідейних, або інших особистих міркувань. Тому що рівень оплати педагогічної праці є знаменито низьким, а умови роботи та кількість навантаження є вельми вибагливими, особливо для молодих людей без досвіду роботи. Престиж професії загалом дуже низький. 

Отже, кількість фахівців з середньої освіти постійно зменшується – частково через старіння вчителів, а також через втечу молодих із професії. При тому система вищої освіти не забезпечує достатньо чисельного стабільного припливу випускників з педагогічних спеціальностей. Тобто, пул потенційних кадрів зменшується. І хоча хотілося б припустити, що загальний чи середній рівні кваліфікації та професіоналізму при тому буде зростати, однак для цього також існує не так багато приводів.

Конкуренція з іншими сферами

 Ті, хто працював у грошовитих сферах, або просто великих компаніях – можуть знати, як там працює рекрутинг. Відпрацьовані процедури взаємодії з кожним стейкхолдером, чітко прописані завдання з вакансії, та конкретні вимірювані вимоги до кожної ролі на проєктах. Плюс-мінус, звісно, якість виконання процедур, але суть в тому, що вони є. 

Розуміючи це, та маючи досвід роботи у певній сфері, спеціалісти можуть планувати карʼєру, добирати компетенції та досвід, і зробити себе видимими й зрозумілими для рекрутера, оформлюючи власні резюме. Все це стає можливим, бо у таких сферах компанії здатні утримувати власний адміністративний апарат і налагоджувати бізнес-процеси. На них можна покластися.  

У сфері освіти ж наразі нема таких ресурсів. Зате є плинність кадрів, сильна конкуренція з боку інших сфер, і порівнювано невелика мотивація для роботи та розвитку у наявних умовах. Тож сама по собі поява висококваліфікованих педагогічних кадрів – це зовсім не питання часу, а скоріше екстраординарних здібностей і зусиль з боку спеціаліста. На що, знову ж таки, потрібно ще знайти мотивацію у світі, де існує безліч інших можливостей. 

Отже, пул кадрів складається здебільшого з людей із достатньо твердою мотивацією працювати в освіті, або з такою, яку вони ще не встигли розгубити. Саме з такими людьми і будемо мати справу.

Виклики, що стоять перед приватними школами як роботодавцям

Говорячи конкретніше про складнощі найму вчителів у таких умовах, можна виділити наступні основні проблемні зони:

• Розмір оплати праці. Попри війну, люди прагнуть до покращення якості свого життя, але їм у цьому заважає постійне зростання цін. За відсутності відповідного зростання оплати, деякі вчителі можуть постати перед вибором: або зміна роботи, або зрештою навіть зниження якості життя.

• Брак чітких перспектив. Кар’єрна стеля, якої може досягти вчитель, видається не надто високою, а кількість додаткових можливостей, а подекуди й доступ до них – доволі обмежені. Це становить проблему як для наймання, так і для утримання працівників.

• Зменшення ринку. Війна внесла свої корективи у роботу приватної освіти. Багато батьків з дітьми виїхали за кордон, що призвело до зменшення кількості учнів. Ті, хто живе тут і стикається з фінансовими обмеженнями, також можуть бути вимушені відмовитись від послуг приватних закладів.

• Складність доступу до кваліфікованих HR та рекрутингових послуг. Бюджети більшості закладів ставлять керівників перед вибором – користуватись дешевими послугами, або власними силами закривати функції добору кадрів та ведення кадрової політики. Некваліфіковане виконання цих завдань іноді призводить лише до нових проблем та додаткових в(и)трат.

• Відсутність чіткості у вакансіях. Часто в оголошеннях про роботу в різних освітніх закладах використовуються різні слова для позначення схожих позицій  (ментор, тьютор, куратор тощо). І навіть одне й те саме слово може мати радикально різне значення у двох закладах.

• Міф про "свою людину": Багато керівників шкіл вважають, що найкращі співробітники - це ті, хто поділяє їхні цінності та погляди. Це становить ризик прояву перфекціонізму в пошуках, а за відсутності робочих засобів виявити такий культурний збіг – просто прирікає на неуспіх.

Серед шляхів подолання цих проблем першочергово варто було б виділити такі можливості:

• Сконцентруватись на утриманні ключового персоналу. Утримати ефективного працівника – і простіше, і дешевше, ніж знайти та адаптувати нового. Для цього також було б непогано виробити систему оцінювання роботи працівників.

• Спеціалізувати свої заклади. Це може відбуватися і стихійно, а не лише навмисно та системно. Та розуміння головного і другорядного у роботі школи допоможе краще зрозуміти ключові ролі у команді. Наприклад, STEM-школа може зосередитись на доборі та утриманні талановитих математиків, але дозволити собі наймати менш кваліфікованих вчителів, наприклад, літератури.

• Впроваджувати інновації у навчанні. Нові підходи до змісту та організації навчання можуть допомогти економити трудові та інші ресурси. Наприклад, відхід від класно-урочної системи у старших класах, або впровадження ШІ-асистентів для вчителів та/або учнів можуть дозволити більш ефективно використовувати робочий час вчителів.

• Користуватися послугами зовнішніх гравців на ринку. Залучення послуг, технологій та підходів до управління з інших сфер економіки може допомогти розбудувати або покращити робочі процеси у школі, та зрештою призвести до економії. Наприклад, робота з рекрутинговим агентством може бути помітно вигіднішою, ніж оплата праці HR-менеджера чи самостійне виконання відповідних функцій (“собі дорожче”). 

• Стандартизувати ролі у колективі. Варто узгодити між різними закладами назви позицій (ментор, тьютор тощо). Якщо мінімізувати відмінності у ролях, це створить більш зрозуміле та передбачуване, професіоналізоване середовище для кандидатів і наймаючих керівників. 

Чи потрібен бренд роботодавця освітнім проєктам?

Репутація, імідж, чи так званий бренд роботодавця існують самі по собі, навіть якщо компанія не докладає до цього жодних зусиль. Але мати можливість ними керувати може бути корисним для бізнесу.  Бренд роботодавця – це те, про що думає потенційний кандидат, коли чує назву підприємства.

Навіть якщо, наприклад, потенційний кандидат вперше стикається з певною приватною школою, то він може спробувати знайти інформацію про неї. І яким буде його ентузіазм, коли знайдена інформація не дасть йому якого-небудь змістовного розуміння специфіки роботи закладу?

Що ж таке бренд роботодавця в освіті? Це реальний досвід роботи в школі, атмосфера в колективі, і можливості для професійного та особистісного розвитку. Це те, що відрізняє одну школу від іншої, й приваблює талановитих та професійних педагогів. Навіть якщо вони, здавалося б, не схожі на “свою людину”.

Типовий формат зовнішньої комунікації приватної школи з потенційними кадрами – це тексти вакансій, кілька слів про місію та цінності, іноді якісь новини, і фото приміщень, з учнями чи без. На сайті, чи у соціальних мережах. За таких умов потенційному кандидату залишається орієнтуватись лише на власні суб’єктивні враження від описаних умов, використаних слів, новин, та фото. До того ж іноді змістовну різницю між різними закладами можна так і не побачити зі сторони.

Натомість ретельно сформований бренд роботодавця може передати кандидату потрібне враження про заклад, і сформувати адекватні очікування від роботи в ньому. Зрештою надихнути, і викликати бажання там працювати. Або принаймні дозволити порівняти отримані дані з власними пріоритетами. Людина, яка вже на цьому етапі ознайомлення зацікавиться роботою в закладі, скоріше стане більш мотивованим, ефективним, задоволеним, і зрештою навіть менш фінансово вибагливим працівником.

Як формується бренд роботодавця в освіті?

• Дослідження. Для того, щоб зрозуміти особливості та відмінності свого закладу від інших, потрібно багато знати про всю сферу. Тож потрібно досліджувати як відкриті матеріали та числа, так і розмови, опитування, інтерв’ю, або фокус-групи – як зі своїми працівниками, так і з іншими, і з колишніми. Потрібно зібрати дані, і для цього потрібен план та метод. А ще краще – відповідальний фахівець.

• Формування бачення закладу. Йдеться про таке бачення, яке саме дасть потенційному кадру відповідь на питання “чим мене може зацікавити робота у цьому закладі?”. І ті самі місія та цінності також можуть бути частиною цього бачення. Але вони вже будуть не просто записані за пару годин на зборах колективу, а спиратимуться на об’єктивні дані – результати дослідження.

• Опис портретів працівників. Тепер, вже розуміючи реальну специфіку закладу, можна уявити, яких вчителів хочеться у ньому бачити. Які якості будуть у ньому розкриватись і приносити користь усім, а які – гальмуватимуть розвиток підприємства. Міф про “свою людину” нарешті стає реальністю, але вже не з інтуїтивним, а з чітким розумінням – яка людина дійсно є своєю.

• Розбудова підходів до зовнішньої комунікації. Маючи знання про себе та про бажаних працівників, можна переходити до практичної частини справи. А саме – транслювання свого бачення, та побудова правильного враження і адекватних очікувань у потенційних кандидатів. Це можна робити через все ті ж канали: вакансії, сайти, соцмережі тощо.

• Формування кадрової політики. Маючи результати попередніх кроків, керівник і сам починає краще розуміти, яких людей хоче бачити у своєму закладі. Яку поведінку працівників заохочувати, а якій – запобігати. Складання принципів, процесів, і планів роботи з персоналом перетвориться на звичайну процедуру, а не головоломку з непередбачуваним результатом.

Віра у необхідність “пізнати самого себе”, перш ніж розкривати таємниці богів і всесвіту (а тим більше когось навчати), лежала в фундаменті європейської цивілізації та філософії й освіти. Просто тепер це називається особистим брендом, чи брендом роботодавця, однак суть від цього не змінюється.

Висновки

Безумовно, ринок праці у сфері освіти в Україні проходить через трансформацію, і це створює немало викликів та проблем для керівників закладів. Однак ті, хто готові адаптуватися, пробувати нові підходи, і впроваджувати інноваційні практики – як завжди зможуть зрештою опинитись на вершині. Так само як і в більшості інших сфер у країні.

Насамперед варто відмовитись від бачення роботи HR-менеджерів та рекрутерів як суто операційно-технічної: переглянути резюме, обдзвонити кандидатів, призначити співбесіди тощо. Це також про передбачення проблем, розуміння потреб бізнесу, тенденцій на ринку, і якісної комунікації між наймаючим керівником та кандидатом. Це все може надаватися не лише найманим працівником, але й компетентним стороннім гравцем.

По-друге, потрібно пропонувати вчителям реальну цінність їхньої роботи – якщо навіть не матеріальну, то особистісну та професійну. Це вимагає як банальної уваги, так і впорядкованого управління роботою в колективі. Заклад може також стати мостом між педагогом та різноманітними можливостями, зокрема й міжнародними. І якщо зібрати у своєму закладі певний набір переваг, то він буде приваблювати такий тип людей, які ними цікавляться. Це можна використовувати.

По-третє, на ринку з обмеженими темпами росту, як от приватна освіта, конкуренція стає менш ефективною, ніж співпраця. Кооперація між закладами може допомогти спеціалізувати свої послуги для певних категорій клієнтів, узгодити правила гри та деякі практичні моменти, і загалом відчути підтримку один одного та солідарність. А на певному етапі – навіть відстоювати колективні інтереси. Цей напрям, мабуть, є найскладнішим.

Нарешті, будь-які інновації неможливі без ризику та вкладень. Однак у ситуації виживання країни та бізнесу – самозаспокоєння та пасивність є більш ризикованими.